Op basis van de eerder genoemde zeven factoren van de Onderwijsraad voor een sterke kwaliteitscultuur schetsen we hieronder een kader, aangevuld met centrale vragen voor stakeholders. Daarbij is het zaak de verschillende lagen in een onderwijsorganisatie te adresseren; we gaan daar later nog verder op in.

 Ter illustratie werken we één van de factoren iets gedetailleerder uit.

Met bovengenoemde factoren hebben we het begrip “sterke kwaliteitscultuur” uiteengelegd c.q. uit elkaar gehaald, wel wetende dat de zeven onderdelen integraal een grotere som opleveren dan de afzonderlijke onderdelen. Of anders gezegd, om de kwaliteitscultuur van een organisatie af te bakenen, is het van belang om de samenhang tussen management en leiderschap, de waarden en normen en vertrouwen en het personeel-individu te proeven. De verbinding tussen die drie elementen wordt gerealiseerd in het samenspel tussen “onderwijskundig leiderschap, effectieve taakverdeling, resultaatgerichtheid en aanspreekbaarheid van het personeel”.

Creëren van sterke kwaliteitscultuur: interventies in de structuur en in de cultuur
Er is altijd kwaliteitscultuur in een onderwijsinstelling, onbewust of bewust. Kwaliteitscultuur kan (op onderdelen) sterk of zwak zijn. Het is de kunst de kwaliteitscultuur van een organisatie te leren kennen. Het goed lezen van de kwaliteitscultuur is bepalend bij voorgenomen interventies rond organisatieverandering en kwaliteitsverbetering.

Als interventies formele elementen van eenorganisatie betreffen, spreken we van structuurinterventies (ander organisatiemodel, herformulering van taken en  verantwoordelijkheden, verandering van portfolio, e.d.). Deze veranderingen zijn zichtbaar, snel te implementeren, gemakkelijk te monitoren. Daarnaast zijn er interventies op “onderliggende waarden en gegroeide, aangeleerde praktijken, omgangsvormen en verwachtingen”. Deze cultuurinterventies  zijn minder grijpbaar en hebben een langere implementatieperiode nodig. Voorbeelden van deze cultuurinterventies in het onderwijs zijn: veelzijdig communiceren, vakkennis waarderen en teameffectiviteit vergroten. In de praktijk gaat de meeste aandacht uit naar structuurinterventies. We weten uit literatuur en de adviespraktijk dat cultuurinterventies gelijk op moeten lopen met structuurinterventies, wil de kwaliteitsverbetering beklijven.  Een interventie moet doorwerken op de hele keten en vanuit meerdere perspectieven. Hieronder gaan we in op die keten, waarbij de opdracht van elke schakel een voorwaarde is voor het realiseren van de bovengenoemde factoren van een sterke kwaliteitscultuur.

De keten professional, teamverband, management, bestuur
Bij een sterke kwaliteitscultuur zien we dat de professional, het team en het management een gedeelde verantwoordelijkheid voelen. Daar waar het bestuur volgens het onderzoekskader van de inspectie verantwoordelijk is voor de kwaliteit, is het voor een sterke kwaliteitscultuur van groot belang dat deze verantwoordelijkheid in elke ‘laag’ van de organisatie wordt uitgedragen.

Het versterken van de kwaliteitscultuur verloopt dus over vier niveaus. De individuele professional, het  teamverband, management en bestuur.
De professional streeft naar constante verbetering, vindt het normaal daarover verantwoordelijkheid af te leggen en vindt het vanzelfsprekend het werk in teamverband te doen (Onderwijsraad 2016). Het team deelt een gezamenlijke opdracht,  kent een duidelijke taakverdeling en onderlinge afhankelijkheid en de omvang is zo beperkt dat snel en direct overleg mogelijk is.
Het management verzorgt de juiste randvoorwaarden: het is in staat meer verantwoordelijkheden en leiderschap bij onderwijsteams te beleggen, leraren te coachen en zorg te dragen voor een goede werk- en leeromgeving. Het management geeft richting en betekenis aan samenwerking (Geijsel, 2016) en stelt zich flexibel en innovatief op.
Het bestuur tot slot borgt dat in de vorm het zorgen voor goede schoolleiders en HRM-beleid waarin teams en docenten zijn gepositioneerd.

Tot slot, de kern van het onderwijs: pedagogisch-didactisch handelen
De kern van het onderwijs, en daarmee ook de kern van de zeven factoren van een sterke kwaliteitscultuur, ligt in het pedagogisch-didactisch handelen. Het is uitdagend om met professionals en  teams een route af te leggen naar ‘goed’ onderwijs.  Dat  kost tijd, geld en consensus.
Scholen zijn altijd in beweging. Ze veranderen continu en elke verandering brengt nieuwe vragen met zich mee. Aangezien er geen eenduidige visie op ‘goed’ onderwijs is en de diversiteit in de samenleving en daarmee het onderwijs alleen maar toeneemt, is het van groot belang om aan organisatiestructuur en –cultuur te werken, die flexibel is, gericht op de buitenwereld en continu werkt aan verbetering.

We besluiten met een citaat van Eugene Bernard, voorzitter Raad van Bestuur van scholengroep OMO: ‘Juist omdat we niet weten hoe perfect onderwijs eruit ziet, koesteren we de verscheidenheid en diversiteit. Dat vereist wel dat je van elkaar weet wat je doet en van elkaar leert’.[1]
Het door ons geschetste kader kan daarbij behulpzaam zijn.

Literatuur:
Berings, L (2010) Kwaliteitscultuur in het hoger onderwijs, de bijdrage van organisatiecultuur aan de ontwikkeling van kwaliteitszorg, in; Thema 2010, nr. 4.
Bollaert, L. (2009) “kwaliteitscultuur” in Europa, Bolognaseminarie, Brussel  3 juni 2009.
Geijsel, F.P. (2016). Praktijken en praktijkwijsheden van onderwijsleiders (oratie).Amsterdam: Universiteit van Amsterdam / Stichting de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement.
Harvey, L. & Stensaker. B (2008), Quality Culture: understandings, boundaries and linkages, European Journal of Education, 43, 4, 427-442.
Onderwijsraad (2015), Kwaliteit in het hoger onderwijs, Den Haag: Onderwijsraad
Onderwijsraad (2016), Een andere kijk op professionele ruimte, Den Haag: Onderwijsraad

[1] Zie het interview in Hobéon Special, jaargang 20, april 2017.